• Daniel Sachi

Evitemos ser los dueños de un proyecto con final poco feliz



No siempre podemos asegurar la ejecución perfecta de nuestro próximo proyecto, pero siguiendo algunas estrategias simples podemos mantenernos en el objetivo y que los problemas no pasen a mayores.


Generalmente, los errores en los proyectos resultan en pérdida de tiempo y dinero, pero, quizás lo más importante de estos errores es que pueden dañar irreparablemente nuestra relación con los interesados en el proyecto (stakeholders), si creen que tuvimos la culpa.


Como profesional, he asistido a más de una autopsia de un proyecto fallido, e indefectiblemente he escuchado más o menos los mismos argumentos y excusas:

  • "No definimos bien el problema que estábamos tratando de resolver"

  • "No comunicamos nuestras acciones a los demás"

  • "No gestionamos los riesgos y problemas de nuestro proyecto"

  • "No creamos un plan de proyecto viable"

  • "No teníamos el patrocinio adecuado"

  • "No trabajamos bien juntos"

Claro está que, como simplificación del análisis para el resto, el gerente de proyecto es el gran responsable de lo que haya pasado, y un stakeholder que nos recuerde como “ese estúpido gerente de proyecto” porque estuvimos a cargo del proyecto fallido, es una de las peores cosas que nos puede pasar como profesionales.


No solo habremos perdido la confianza de nuestros stakeholders, sino que nuestra capacidad para ganarnos la confianza de otros también podría estar en peligro debido a nuestra reputación negativa.


Tener una reputación negativa es un riesgo muy real, por lo que, lo más conveniente, es tomar medidas para evitar ese destino.


Vamos a recorrer algunos principios tangibles de éxito para evitar ser los estúpidos del cuento:


La misión como punto focal

Parece ser obvio este punto, pero personalmente me ha sorprendido la cantidad de proyectos que he visto, y en los que he participado, donde a la mitad alguien pregunta: "¿Para qué estamos haciendo esto?"


Para contrarrestar este tipo de sucesos, debemos centrarnos en lo que debe completarse, para cuándo debe completarse, y definir qué indicadores se utilizarán para determinar si tuvimos éxito éxito.


Bajarle una definición a nuestro equipo como "Necesitamos bajar los costos" son demasiado livianas, faltas de sustento y para nada inspiradoras.


Por el contrario, debemos tener definiciones más claras, tajantes y medibles como, por ejemplo, "Necesitamos reducir el costo de procesamiento de facturas en un cincuenta por ciento para el comienzo del próximo trimestre, garantizando que los proveedores reciban el pago dentro de término en todos los casos".


Especificidad del cronograma del proyecto

La clave para cualquier proyecto exitoso es un cronograma bien diseñado, ya sea de largo plazo en metodologías predictivas o de más corto plazo para las ágiles.


Dependiendo del proyecto, el plan podría ser una simple lista de tareas, o podría ser un proyecto más complejo con muchas dependencias variables y rutas críticas.


Hay que dividir las tareas de la manera más atómica posible hasta el punto en el que un único propietario pueda ser identificado como responsable de cada una, y además nos aseguremos que la duración de la tarea sea de 16 horas de trabajo o menos.


Otra cosa que no puede fallarnos es el establecimiento de una clara ruta crítica a través del proyecto determinando las dependencias de las tareas.


Un punto importante es asegurarnos que la definición de las tareas sea clara para que cada miembro del equipo sepa específicamente: qué debe completarse, cuándo debe completarse y las consecuencias para el proyecto si una tarea no se completa a tiempo.


Un plan de proyecto débil es como construir un edificio sin cimientos, podremos avanzar un poco, pero tarde o temprano, el edificio se derrumbará.


Patrocinio claro y comprometido.

Para cualquier proyecto, es crucial obtener un nivel apropiado de patrocinio y un patrocinador ideal debiera tener las siguientes características:

  • No está conforme con el estado actual de las cosas que motivan el proyecto

  • Se beneficia directamente de los resultados

  • Ayuda activamente a elaborar la declaración de la misión del proyecto

  • Tiene la autoridad para tomar decisiones y efectuar definiciones

  • Tiene peso para asegurar los recursos

  • Pelea por el proyecto y lo defiende ante sus pares

  • Se reúne con nosotros regularmente para asegurarse que tenemos lo necesario y despejar dudas

  • Toma decisiones difíciles aunque puedan ser impopulares

  • Está totalmente orientado a los intereses del negocio

Si nuestro patrocinador no demuestra las características anteriores, procedamos con precaución, después de todo, un patrocinio apático o inexistente puede significar una agonía prolongada para el proyecto, y muy pocas veces ayudan al éxito del mismo.


El equipo ante todo

En un equipo de proyecto bien estructurado, cada miembro del equipo entiende su papel para hacer que el proyecto sea exitoso.


Los miembros del equipo deben comprender qué acciones deben tomar para que el proyecto tenga éxito, y operar, en primer lugar, por el bien del mismo.


En otras palabras, debemos definir claramente los roles y hacer solidariamente responsables a los miembros del equipo por la entrega.


Comunicación clara, concisa y regular con las partes interesadas

En los proyectos, muchas partes pueden verse afectadas por los resultados, y esto abarca al equipo, a los clientes, a los patrocinadores y otros interesados en forma directa o indirecta, por lo tanto, estas audiencias definitivamente deberían incluirse en nuestro plan de comunicaciones.


Una vez que definamos las partes interesadas, determinemos la frecuencia, el medio y el contenido que sea apropiado para cada segmento.


No asumamos una comunicación única para todos los interesados, ya que lo que puede funcionar para un grupo podría no funcionar para otro, y por supuesto, debemos hacer que estas comunicaciones sean siempre relevantes.


Gestión de riesgos y problemas

Para los riesgos del proyecto, debemos asegurarnos de tener un dimensionamiento claro de cada uno incluyendo posibilidad de ocurrencia e impacto, un plan de mitigación y un miembro del equipo asignado para monitorear el riesgo a lo largo de la vida del proyecto.


Para los problemas que aparecen en el proyecto por riesgos no contemplados, debemos tener una comprensión clara de cada uno apenas aparezcan, y asegurarnos de poder supervisar activamente su resolución.


He visto a muchos gerentes de proyecto barrer los problemas debajo de la alfombra esperando que desaparezcan o no contemplar riesgos demasiado obvios esperando que no aparezcan, pero esto, lamentablemente, pocas veces ocurre.


Nota final

Tener en cuenta estos consejos cuando emprendamos un proyecto, puede facilitarnos el obtener los objetivos en tiempo y forma, pero no menos importante, nos ayudará a mantener intacta nuestra reputación, que es lo necesario para tener la posibilidad de un próximo proyecto.


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