• Daniel Sachi

¿Es fácil cambiar la cultura corporativa?



La cultura corporativa u organizacional, generalmente se crea a través de los lineamientos de los fundadores, y las interacciones humanas de los integrantes.


Si uno separa un poco sus componentes, veremos que hay una serie de elementos diversos en ese paquete que llamamos cultura.


Entre esos elementos uno puede encontrar supuestos, creencias, valores compartidos, definiciones tácitas y algo de mística, que juntos producen patrones de comportamiento relacionados con el trabajo.


Cuanto más fuerte es la base subyacente de valores compartidos, creencias, supuestos y estilos de comportamiento, más penetrantes y consistentes serán las normas de comportamiento generales.


Típicamente, estos patrones son establecidos por los fundadores y posteriormente son refinados y expandidos por los líderes, sazonados por el entorno y las circunstancias socio-ambientales.


Pero, para poder hablar de una verdadera cultura organizacional, las suposiciones, creencias y valores con respecto al propósito organizacional, la misión y los roles de las personas, deben estar profundamente arraigados.


Edgar Schein, presentó en 1985 un modelo de cultura organizacional en capas, también conocido como el modelo de la cebolla, que se definía de la siguiente manera:


Los artefactos y símbolos, o capa externa que marcan la superficie de una organización y son reconocibles a simple vista como logotipos, arquitectura, estructura, procesos y vestimenta corporativa.


Los valores adoptados o capa media donde encontramos normas, valores y roles de conducta que determinan cómo expresa la organización las estrategias, objetivos y filosofías, y cómo éstas se hacen públicas.


La capa interior donde las suposiciones básicas y subyacentes están profundamente arraigadas y se experimentan como un comportamiento inconsciente por lo que son difíciles de reconocer desde adentro.


Podemos decir que, la posibilidad de un cambio organizacional es inversamente proporcional a la profundidad de la capa, y esto tiene una razón muy lógica.


De la capa externa no hay mucho que decir, porque es fácilmente modificable, no es el corazón de la cultura y va adaptándose a medida que cambia el entorno, los tiempos y las modas.


En la capa media, donde encontramos los valores, ya es más complicado porque no es una definición sino algo que ocurre (o al menos así debiera ser) y está vinculado a sentimientos o comportamientos más profundos, arraigados en las personas y aglutinados en la organización.


En la capa más interna, y más inconsciente, prácticamente no hay posibilidad de cambio, porque en general, es donde se encuentran las creencias, que, como toda creencia, no requiere de argumentos que puedan discutirse sino de algo parecido a la fe.


Si los conjuntos de supuestos y valores son coherentes, proporcionan una base amplia para ver, sentir y acercarse al mundo.

Una filosofía de vida para la organización, que tiende a perdurar por generaciones y que es un poderoso campo de fuerza para mantener en línea las normas de comportamiento.


La evolución de la misión, los objetivos, las estrategias, las políticas, y la aparición de comportamientos específicos, estarán siempre alineadas a estos fundamentos casi filosóficos que son las dos capas internas de la cultura de la organización.


Y las tres capas de la cultura organizacional, con las formas en que las personas se relacionan entre sí, las estructuras organizativas, los sistemas de recursos humanos, las funciones, las habilidades y capacidades individuales, se agrupan en un marco integral como "la forma de hacer las cosas", que podemos llamar cultura operativa.


En algunos momentos de mi pasado, he trabajado en cambiar la cultura de las organizaciones donde me desempeñaba con resultados diversos, generalmente buenos en la capa externa y algo de la media, pero nunca pude modificar la capa interna y debo decir que esta tarea me ha costado sangre, sudor y lágrimas…


¿Alguna vez lo has intentado? ¡Me encantaría saber cómo te fue!


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