• Daniel Sachi

Estrategia empresarial o cartón pintado?



Muchas empresas están cambiando su estrategia según el devenir de las crisis en los mercados, sin embargo, esto es un error si pensamos que las crisis son temporarias y las estrategias debieran ocuparse del largo plazo.

En nuestra tarea habitual con clientes, encontramos muchos empresarios o líderes de organizaciones a los cuales les falta el conocimiento de cómo generar una estrategia competitiva de largo plazo para sus compañías u organizaciones.

Frecuentemente confunden estrategia con algún tipo de acción, como tercerizar algunas actividades, fusionar empresas, ajustar la dotación o internacionalizar la organización, sin análisis de largo plazo sino como respuesta a la coyuntura.

También un error muy común que encontramos es utilizar las aspiraciones como estrategia (“Ser el mejor del mercado”) o definir la misión y visión como “la estrategia”, con lo cual se piensa que, definido esto en un buen par de oraciones, la estrategia está definida, cuando estos son solo conceptos que deben guiar la estrategia.

La estrategia real es aquella que, una vez definida y consensuada, el equipo gerencial puede seguir en forma independiente y en cualquier momento con la mira puesta en un horizonte más lejano que el día a día. Esto no ocurre mágicamente, e implica un trabajo interno importante de definición, consolidación y comunicación.

Para ver y concientizarse del estado en el que se está, puede hacerse unas pocas preguntas que el equipo de gerentes o líderes debe ser capaces de responder en forma independiente, pero con un sentido único común.

Veamos las preguntas:

Tenemos una única proposición de valor?

Debemos tener una estrategia empresarial que maximice la demanda a través de configurar óptimamente la oferta, seleccionando y jerarquizando los elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda. Si no estamos haciendo esto, quizás estemos desperdiciando esfuerzos en cosas que el mercado no aprecia y, por lo tanto, no busca.

Tenemos una cadena de valor ajustada y diferenciada de la competencia?

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a la competencia, que, además, tiene que ser sustentable en el tiempo. De no tenerla, quizás estemos haciendo lo mismo que la competencia, pero con peor relación costo/beneficio.

Nuestras disyuntivas y decisiones sobre la estrategia, son claras?

Todos deben tener claras cuáles fueron las decisiones de compromiso para el hacer, y también las decisiones de qué no hacer. Estas decisiones son limitantes y deben considerarse bloqueos a la hora de actuar, porque si no, entramos en el terreno de las inconsistencias e incompatibilidades y sobre todo, de la desorientación.

Todas las actividades encajan entre si y se refuerzan mutuamente?

Todo lo que generamos debe crear valor, pero no debiéramos hacerlo en forma discreta, es decir aislada en algún proceso. La generación de valor debe ser el criterio de toda la cadena de valor, por lo tanto, no puede ser mérito solo de algún gerente o área, ni tampoco sirve la máxima eficiencia de un punto de proceso si esto reciente al resto. La sinergia de todas las actividades es la clave y este debe ser el norte del equipo gerencial.

Existe una estrategia permanente y con mejoras continuas en la realización?

Una estrategia consistente tiene que permanecer en el tiempo, tener continuidad y mejorarse constantemente en la implementación. Según Michael Porter, “una estrategia tarda más o menos 3 años en implementarse y asentarse en una organización”. Cambiarla periódicamente en plazos menores, hará que nunca lleguemos a tenerla viva y activa.

Conclusión final

Siempre hay que trabajar con una estrategia de largo plazo, que no se vea afectada mayormente por las crisis y que todo el equipo gerencial e incluso el resto del personal tengan internalizada.

Para ello, cuando se defina, y aunque no ocurra, hay que pensar que siempre se está y se estará en crisis. De esta manera se tomarán los recaudos necesarios y la estrategia será real, soportará los embates y no será simplemente una colección de acciones, conceptos desestructurados, manotazos de ahogado, o un bello pero inútil cartón pintado.

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