• Daniel Sachi

La sabiduría de los mayores o Cómo iniciar un Programa de Mentores



Siempre que hay una crisis, las iniciativas de desarrollo profesional y de cobertura de competencias faltantes vía capacitación formal, son marginadas de los presupuestos corporativos.

Esto hace que se produzca un mal clima laboral, pesadumbre general y un estancamiento de la gente en la empresa.

Muchas veces esta situación lleva a alguna deserción, generalmente de los mejores, o al menos, de aquellos con habilidades de valor en el mercado.

Para paliar esto, las empresas pueden recurrir a su recurso más importante, un capital poco utilizado: sus empleados más antiguos, e incluso a los retirados recientes.

Ellos pueden trabajar en orientar, guiar en su paso por la empresa y capacitar a los nuevos talentos y empleados ingresantes, siguiendo un Programa de Mentores (Mentoring).

Si bien este programa tiene una lógica un poco dispersa para el gusto de los responsables de recursos humanos y se basa mucho en las relaciones personales uno a uno, es una excelente forma de cubrir las necesidades de entrenamiento.

Mejora la motivación de los nuevos, porque el choque con una nueva cultura empresaria puede ser complicado y desmotivante, y también de aquellos que peinan canas (o ya no tienen nada que peinar), corroborando su valor para la empresa, a través de este esquema de gestión del conocimiento.

No olvidemos que el zorro sabe por zorro, pero más sabe por viejo…

Para establecer un buen programa de mentores, hay que seguir algunos pasos:

  1. Definir qué esperamos obtener del programa para poder fijar metas

  2. Establecer cuidadosamente según afinidad, las parejas de Ahijados y Mentores (esto es crucial)

  3. Establecer las reglas a seguir y lograr el compromiso entre las partes

  4. Mantener el control sobre el Programa

En un esquema armado de esta manera, los viejos empleados se benefician al hacer de mentores por varias razones, entre otras:

  • La interacción con los “nuevos” los mantiene comprometidos y sienten que se le da valor a su conocimiento y a ellos como personas

  • Les permite aprender a través de la enseñanza

  • Pueden desarrollar una buena relación con los nuevos talentos dejando de lado el choque generacional

En general, las personas que actúan como mentores a menudo son más productivas, socializan más y tienen menos estrés.

También tienden a re-desarrollar su red de contención, disgregada con los años, recoger la valiosa perspectiva de los empleados más jóvenes cambiando sus paradigmas, y a profundizar su conocimiento de otras partes de la empresa en donde los ahijados están actuando.

Los mentores, además de ser empáticos y tener una preparación particular para esta tarea, deberán tener un nivel igual o superior al del ahijado asignado, por ello, para los ejecutivos de alto nivel, los mentores deben ser también personas de alto nivel.

En general, al tener que trabajar en estas altas posiciones con una visión más amplia de la empresa, se recomienda el montaje de un "comité de mentores".

Esta conformación funciona mejor porque nadie tiene todas las respuestas, y tener solución a un problema en particular o un desafío, depende de cómo se lo enmarque y cómo se utilicen los recursos que se tienen a disposición. Como en otras circunstancias, varias cabezas piensan mejor que una.

Otra ventaja de este modelo es que se puede actualizar periódicamente el "equipo o comité" incorporando nuevos miembros o cambiando algunos, a medida que el ahijado ejecutivo crece o requiere lidiar con nuevas áreas de conocimiento.

En cuanto a mantener el control sobre el Programa, se debiera estar monitoreando continuamente el cumplimiento de las metas personales y tener un claro mensaje para los mentores sobre el objetivo guía que debe ser la evolución de la empresa como un todo y no solo de las personas que la integran como individuos.

Un buen balance en esto lo es todo, así que hay que trabajar sobre el conjunto de mentores.

Por último, para la elección de los mentores, se toma como regla que un mentor útil es aquel que proporciona las respuestas correctas, sin embargo muchas veces es más importante que haga las preguntas correctas y ayude a dilucidar las respuestas a través de su larga experiencia resolviendo problemas (trabajo de coach). Para hacer esto es aconsejable no dejarlo librado al azar y prepararlos para la tarea.

Una buena forma de evitar que las crisis afecten los planes de capacitación y una mejor forma de hacer que aquellos que acumularon experiencias durante toda una vida, la sigan volcando en beneficio de la empresa, y mejor aún, en beneficio propio a través de su revitalización.

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Guatemala TE 50-2-4014-2257

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