• Daniel Sachi

Como gestionar proyectos atendiendo al objetivo real



Cuando uno trabaja en proyectos o en funciones que impliquen crear cosas, normalmente está expuesto a varias fuerzas, que muchas veces son contrapuestas al objetivo real, es decir, crear cosas a satisfacción del cliente, sea este interno o externo.

Una de estas fuerzas, es la organización definida con su estructura de reportes y sus objetivos por área, otra, las necesidades cambiantes del cliente y del mercado o entorno en donde se mueva, una más, las necesidades del propio personal participante en el proyecto, entre otras.

Por ello, comenzamos una lista de cosas a hacer (y no hacer) para ver cómo abordamos este tema:

  • No de nada por sentado. Los supuestos son la gran perdición cuando estos no están documentados y entendidos, así como el sistema de creencias imperantes, o el famoso sentido de lo obvio (que luego tiene tantas definiciones como personas participantes). Clarifique a ultranza.

  • Trabaje componiendo el producto final del proyecto, a través de partes funcionales demostrables. Nadie tiene la paciencia, las ganas, ni el tiempo de esperar por un producto final un año, sin ver y probar cómo van avanzando las cosas. Esto hace a la motivación del equipo y a la del propio cliente.

  • Las prioridades son fijadas por el negocio, no por el equipo de proyecto. Esto hace que los cambios deban formar parte de la mecánica y no que el mismo sea un elemento disruptivo que sea necesario bloquear

  • Aunque una parte funcional esté aprobada, haga revisarla por el cliente en la entrega de otra relacionada. Cada entrega hace que cambie el punto de análisis, porque cambia el modo en el que funcionan las cosas.

  • No ponga el acento en las herramientas de seguimiento, sino en la satisfacción del cliente. Para el objetivo real, poco importa que su gestión de proyectos sea un relojito si los productos obtenidos no satisfacen la necesidad de su cliente

  • Un contrato firmado no nos cubre de estar haciendo cosas que no se ajustan a las necesidades del cliente. Nuevamente, si tenemos que recurrir a un contrato firmado con nuestro cliente para discutir algo de lo que entregamos, no estamos en línea con obtener su satisfacción.

  • Maneje siempre los riesgos en función de su probabilidad de ocurrencia e impacto y hágalo saber al cliente. Los riesgos existen y en algún momento las cosas ocurren. Cada riesgo suma costos para el proyecto, aún antes de que ocurran porque deben estar tomadas algunas precauciones y esto hace al costo del proyecto. La decisión de hacer o no hacer está en manos del cliente y debe saber no solo cuánto va a gastar para obtener lo que pide, sino también lo que es probable que deba gastar cuando ocurran ciertas cosas

  • No cambie calidad por cantidad o cumplimiento de fechas, informe y negocie. Muchas veces suceden cosas en los proyectos que hace que no se llegue en fecha con determinadas cosas. No baje la calidad para llegar. Informe al cliente y que este decida si prefiere bajar calidad, o recibir menos cosas o utilizar más tiempo y costos. Con tiempo para resolver, se toman mejores decisiones y no se llegó aún al punto de insatisfacción.

  • Informe tempranamente sobre los problemas. Esconder los retrasos para ver si puede recuperar el tiempo nunca funciona. La transparencia en su gestión lo hará creíble a la hora de pedir más tiempos y dinero cuando no se llegue. Nuevamente, se toman mejores decisiones si no se llegó aún al punto de insatisfacción.

  • Cuando está con el cliente, no se justifique, escuche lo que tiene para decir y comparta con el las soluciones que se le ocurran. Muchas veces gastamos nuestro tiempo nuestro y el del cliente intentando excusarnos por lo no hecho. Aceptemos que no lo hicimos e indaguemos cuál es para el cliente, la mejor forma de resolver esto.

  • Trate que su equipo no trabaje más horas de las estipuladas para cubrir atrasos, es una solución de muy corto plazo y si la toma debe haber consenso. Hacer del trabajo extra una norma lleva indefectiblemente al desgaste aunque este sea pago. Negocie con el cliente pensando en la gente de su equipo.

  • Nunca ponga al cliente en la posición del enemigo, haga que el equipo entienda lo importante que es lo que hacen para el negocio, y por transitividad, para ellos. Si el cliente es el enemigo, toda idea a favor del mismo quedará bloqueada y todo pedido de ayuda será vivido como una afronta. Hágase y haga a su equipo, socios del cliente en el proyecto.

  • Esté atento a los problemas personales de su equipo. Las consecuencias de un bajón anímico en la producción nunca puede ser una sorpresa para usted. Adelántese. Si maneja bien las relaciones verá como todo problema se supera rápidamente con la ayuda del equipo y usted será el primero en enterarse cuando algo fuera del trabajo ocurra y esta ocurrencia pueda afectar la consecución de objetivos.

Estos son solo algunos puntos y seguramente encontrará muchos más gestionando proyectos.

Por supuesto, todo esto funcionará si toda la estructura está en la misma sintonía. Por ello comenzaba este texto con el tema de fuerzas contrapuestas.

Si los niveles por encima suyo, no coinciden en que lo importante es la satisfacción del cliente y exigen el cumplimiento de contratos o la gestión puntillosa del proyecto como meta a cumplir, entonces realmente está en un problema de difícil solución.

Lo que si se puede asegurar en este caso, es que sus proyectos y los resultados obtenidos de los mismos, no serán los mejores que se puedan obtener.

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