• Daniel Sachi

Cuál es la diferencia entre Capital Humano y Recursos Humanos: La evaluación de desempeño



Ya hemos visto en esta serie de artículos, la generación y mantenimiento del inventario de habilidades, y la creatividad participativa como elementos que deben estar presentes en la transformación de la gestión de recursos humanos en una gestión de capital humano.

En esta oportunidad analizaremos el tema de la evaluación de desempeño, cuestión habitualmente generadora de malos humores, tensión e insatisfacción en los colaboradores de la empresa u organización.

Generalmente, la evaluación se hace una vez al año, y en muchas menos organizaciones, dos veces.

Esto hace que, muchas veces, las apreciaciones de los evaluadores sobre los evaluados estén teñidas por los últimos meses (o días) y que sea muy difícil que la resultante del proceso sea la verdadera performance de la gente.

Por otro lado, el paso del tiempo hace “olvidar” algunos hechos que debieran ser contemplados. Es allí donde tenemos varios comportamientos posibles de los evaluadores:

  • A conciencia, tratando de recordar o recurriendo a registros (que deben ser mantenidos durante el año) para que la evaluación sea lo más justa posible.

  • Benéfico, evaluando de la media para arriba para no tener problemas con el evaluado.

  • Neutral, llevando lo más posible el puntaje a la media, cosa de no comprometerse (el evaluador con este tipo de comportamiento da siempre como respuesta ante las quejas “hacer lo que corresponde no es excepcional”, siendo que, lo que corresponde, nunca está claro.

  • Punitivo, haciendo valer el poder y usando cualquier punto negativo durante el periodo a evaluar para bajar la calificación.

  • Elástico, haciendo una evaluación inicial, pero aceptando todos los cambios propuestos por los evaluados.

  • ¿Otros?

Una cosa que empeora la cuestión es la subjetividad, dado que las escalas significan distintas cosas para distintos evaluadores y muchas veces esto complica el panorama cuando se debe componer un cuadro de todo el personal por encima de los evaluadores para tomar alguna acción (He participado en procesos donde la evaluación de cada grupo llevó una semana y la puesta en común más de un mes…).

¿Es posible modificar o mejorar esto?

¡Por supuesto que sí!

En principio, creo que un buen camino pasa por cambiar la periodicidad.

Claro que para que ello sea productivo, también hay que cambiar la forma de medición y hacerla más objetiva.

¿Cómo?

Justamente, definiendo objetivos en forma consensuada entre el evaluador y el evaluado, a cumplir en periodos cortos. Es decir, hacer medible la gestión con elementos reales, porque para que un objetivo sea eso, además del plazo, debo definir como habré de medir su completitud de manera inequívoca.

De esta forma, podrá ir revisándose durante el año el cumplimiento de objetivos y proceder a evaluar el desempeño de la persona.

También así, siendo periodos más cortos, tenemos la ventaja de estar evaluando sucesos y actitudes más cercanos en el tiempo, trabajando con mucho menos margen de error.

Otro elemento que ayuda a evaluar de manera más objetiva son las metodologías tipo 360° y similares, es decir, cuando el evaluado no es solo visto por su superior inmediato sino también por las personas que trabajan relacionadas a él.

Esto nos da varias herramientas para analizar sesgo y subjetividad e ir así corrigiendo el método y capacitando a las personas para ser mejores evaluadores.

Pero no termina aquí.

Hay que hacer algo con el resultado de las evaluaciones, porque de no ser así, no son tomadas en serio y por lo tanto, pierden su valor y el respeto como herramienta o proceso útil entre el personal, pasando a ser una carga o una obligación desagradable.

Mucho hay escrito sobre esto.

Algunos dicen que los resultados tienen que disparar retribuciones económicas, mientras que otros sostienen todo lo contrario.

En realidad creo que depende mucho de cual sea el factor motivante de la gente, que no es único, y por lo tanto, lo mejor será un mix que tenga algo de económico, algo de reconocimiento público, algo de atención a ambiciones o deseos de crecimiento o desafío, en fin, algún sistema de premios definido y comunicado con anterioridad porque... ¡Todo el mundo debiera conocer las reglas del juego!

¿Y los castigos?

Bueno, creo que hoy están mal vistos porque en realidad, cuando se hablaba de un sistema de premios y castigos en las empresas, estos últimos eran los preponderantes.

Desde la experiencia, un esquema balanceado de ambos (recompensas y sanciones) es lo mejor, en especial si cada uno de los que trabajan en una organización conoce perfectamente lo que puede esperar de acuerdo a su esfuerzo, y esto a su vez, se condice con lo que sucede en realidad.

Otro subproducto que debe existir y ser explotado es el grupo de acciones a llevar a cabo con las fallas, errores y puntos de mejora encontrados.

Este grupo debiera disparar capacitaciones, charlas, cambios de procedimientos y todo aquello que tienda a no repetir los fallos o mejorar la calidad.

De hecho, la capacitación que surja como necesaria, debiera conformar el plan de entrenamiento personal futuro del evaluado.

Parece mucho, y lo es. Pero también es cierto que muchas empresas gastan ingentes sumas de dinero y tiempo de sus empleados en procesos de evaluación no conducentes a nada, llevados a cabo solo porque está definido y no se puede dejar de hacerlo.

Hacer de esta práctica algo útil, requiere de un fuerte trabajo del área de capital humano (recursos humanos reconvertidos), una muy buena comunicación y un completo apoyo de la dirección y la alta gerencia.

Una cosa más.

Requerir ayuda externa experta en estos procesos puede ser un excelente negocio, ya que una falla en la implementación de un proceso de estas características, complica muchísimo los futuros intentos de hacer algo nuevamente en el tema.

"Muchas cosas se consideran imposibles antes de haberse realizado" Plinio el Joven (abogado, escritor y científico de la antigua Roma - Siglo I)

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