• Daniel Sachi

Por qué se le tiene miedo al teletrabajo?

Actualizado: hace 6 días



Últimamente, en nuestra labor diaria, nos hemos encontrado con varias empresas en esta disyuntiva: ¿Presencial o Remoto?

En la mayoría de las ciudades populosas, el tráfico se ha hecho un incordio, y la pérdida de tiempo viajando suma valores muy importantes (en algunos casos, casi la mitad de la jornada laboral), más allá del aumento del estrés de aquellos que van a trabajar en sus propios vehículos.

Para muchos en esta situación, el teletrabajo sería la panacea, pero muchas empresas todavía siguen reacias al cambio.

¿Por qué? Analicemos las razones:

En muchas culturas empresariales, el tema del horario de entrada y salida todavía se mira con lupa, y a pesar de decirle al personal que no es importante y que hay libertad, igual, siempre hay alguien a quien, por lo bajo o no tanto, le piden controlarlo.

Es que para muchos, el tema del presentismo es la clave de la eficiencia, sin darse cuenta que “estar” no es sinónimo de “producir”.

El cuerpo presente con la cabeza en otro lado es habitual en dotaciones de muchas empresas donde se pone énfasis en esto, que no es justamente lo más productivo.

Otro tema que afecta la producción de la gente es la gestión que llevan adelante algunos jefes, muchas veces anárquica y sin planificación previa, respondiendo a las presiones que le bajan, trasladándola a su gente.

Es decir, ante un problema o simplemente la pregunta de algún superior jerárquico, se sale a recabar información en el momento, interrumpiendo la normal labor de las personas encargadas de hacer algo relacionado con los resultados pedidos, para poder así generar el reporte solicitado.

¿Resultante? Tiempo perdido, planes dilatados y ánimos caldeados.

Dado que en el teletrabajo la forma más lógica de trabajar es por objetivos, no se puede interrumpir la tarea por la que se mide al personal generando tareas aleatorias para cubrir información faltante. El trabajo de los teletrabajadores es así es más aséptico, con menos ruido en la consecución del objetivo.

Por otro lado, el solo hecho de trabajar por objetivos implica poder definirlos muy bien previamente para asignar la tarea, y poder luego controlarlos de forma exquisita.

Resumiendo entonces, el teletrabajo implica no solo confianza en la persona, sino también una organización acorde y una estructura de liderazgo preparada al efecto.

¿Es esto difícil?

Muchas veces sí, porque el paradigma instalado es muy diferente del necesario, quizás porque el liderazgo en la empresa está formado con un modelo Tayloriano, donde el control de la tarea en sí, tiene más importancia que el cumplimiento del objetivo.

Esto es muy bueno para procesos industriales de línea muy acabados, pero impráctico y oneroso en muchas otras disciplinas.

¿Cómo se cambia esto en una organización?

Bien, primero hay que entender que hay un cambio importante de paradigmas y trabajar en la gestión de este cambio comenzando por instalar la idea de que esto es posible, revisar luego cómo será implementado y ver dónde tendremos los palos en la rueda, que al inicio pueden ser muchos.

Estas trabas pueden venir de aquellos que no sean beneficiados por esta modalidad porque su tarea no lo permite (un operario de fábrica de una línea de producción, o una persona de atención al público, indefectiblemente deben estar en su lugar de trabajo).

Pueden venir de los jefes formales, que en este caso, serán aquellos que se creen líderes pero solo alcanzaron a ser cabeza de una estructura jerárquica definida (liderazgo formal y no real), o de aquellos que si tienen dotes pero les falta la preparación necesaria.

Y también pueden venir de los altos mandos que, por tranquilidad personal, prefieren el statu quo (“más vale malo conocido…”, “el ojo del amo…”, cabezas que contar, responsabilidad sobre la tarea y no sobre el objetivo, etc…).

Una vez detectados los puntos de quiebre o críticos y las trabas, hay que comenzar a generar los planes para levantar cada uno de estos, y luego comunicar y capacitar.

La comunicación, en general, debe estar dirigida a todo el personal de la empresa, para que se sienta incluido y sepa qué se va a hacer, por qué se va a hacer, y quiénes son los afectados, beneficiados o involucrados, eliminando así las deducciones personales o los malos entendidos exacerbados por el radio pasillo.

La capacitación a su vez, tiene un amplio abanico que debe abrirse en distintos posibles puntos para los distintos estamentos.

Algunos ejemplos:

  • Liderazgo efectivo

  • Trabajo por objetivos

  • Auto-Gerenciamiento del trabajo

  • Comunicación efectiva

  • Gestión del cambio

  • Gestión de equipos remotos

  • Otros

Alguno pensará ¿y qué pasa con la tecnología a utilizar? ¿No es un tema del que nos debamos ocupar?

Bien, les puedo asegurar, que, llegado el caso de embarcarse en esta forma de trabajo, ese es uno de los puntos de menor preocupación en este tema, ya que la tecnología ha avanzado mucho e incluso hay mucho software libre (gratuito) para cubrir las necesidades.

En fin, es un camino arduo, de mucho esfuerzo, lleno de prueba y error (ya que no todos los individuos responden de la misma manera), pero los beneficios esperables por la organización y por su personal son tantos, que vale la pena intentar…

Así que, ¿Por dónde comenzamos?

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