• Daniel Sachi

Transformando Recursos Humanos en Capital Humano



Una empresa cualquiera. Fin de un periodo, y necesidad de planificar la producción del próximo…

Un ingeniero revisando capacidades y performance de las máquinas y equipamiento. Viendo informes de producción, analizando gaps, viendo tasa de fallas, analizando eventos, máquina a máquina y equipamiento a equipamiento.

Un arduo trabajo requerido para poder dimensionar el esfuerzo de mantener la planta en condiciones para seguir siendo eficientes, o mejorar los procesos productivos.

De aquí saldrán planes para mantenimientos preventivos y correctivos, upgrades, renovaciones y actualizaciones. Sumado a esto, todo un presupuesto con una identificación casi unívoca de donde será aplicado el gasto o la inversión.

Esto es más que lógico y nadie en su sano juicio podría desmentirlo. Estamos hablando de activos de la organización!

Estamos hablando del capital de la empresa!

Estas máquinas, herramientas y equipamiento, producirán bienes y servicios de los cuales la empresa vive a través de su comercialización.

Pero… está completa esta imagen?

Definitivamente NO.

Hay otro elemento, tanto y a veces más importante que los nombrados y que también produce bienes y servicios de los cuales depende la salud de la organización: Las personas que en ella trabajan…

Ese ingeniero, los operarios, los administrativos, diseñadores, vendedores, secretarias, analistas y demás personal de la empresa, son elementos cruciales en la mejora de la eficiencia y calidad de lo que se produce.

Sin embargo… ¿se parece nuestro análisis de todos ellos en su accionar individual y su desarrollo al mencionado para máquinas y equipamientos?

Demasiadas veces la respuesta es NO.

Difícilmente el área de RRHH tenga la misión de revisar el desempeño y desarrollo individual de manera tan exquisita y puntual como lo hace ese ingeniero con el resto de los activos.

Seguramente contará con una evaluación de desempeño, pero esta es normalmente efectuada muchas veces como una formalidad.

Una vez al año, con suerte dos, alguien utiliza su memoria y sensaciones para evaluar a cada persona que le fue asignada, estando indefectiblemente teñido el resultado por los eventos más recientes.

Usualmente, nuestro responsable de RRHH contará con un plan de capacitación anual para proveer las competencias faltantes para cada puesto definido (en el mejor de los casos), y su oreja dispuesta para escuchar los reclamos de unos y otros, cuando esta capacitación no llega.

Además, en algunas pocas empresas, se contará con una evaluación de potencial de los individuos, que pocas veces se cumple y casi nunca se explica convenientemente.

Entonces surgen las preguntas de rigor…

Tenemos informes de producción que nos muestren la productividad a lo largo del periodo a analizar de esa persona?

Probablemente no, pero podríamos.

Tenemos informes de diferencias entre lo que debía haber hecho y lo que hizo realmente?

Seguramente no y también podríamos.

Sabemos cuáles y por qué fueron las fallas en el cumplimiento de su trabajo para una persona determinada?

Casi nunca, pero es posible.

Relacionamos los datos anteriores con eventos en la vida personal de nuestro colaborador en forma sistemática?

No lo he visto nunca, y también es factible.

Con todo esto, que se podría hacer si hubiera un plan orquestado al efecto, uno podría concebir:

  • un mantenimiento preventivo (generar aptitudes o actitudes que eviten fallas probables)

  • un mantenimiento correctivo (ante una falla verificar las causas y actuar para que no se repita modificando las competencias)

  • upgrades (dotando a la persona con conocimientos que le servirán para actuar mejor)

  • renovaciones (rotando ordenadamente a las personas en sus puestos para darles una mayor amplitud de mirada)

  • actualizaciones (manteniendo las competencias alineadas con las necesidades del puesto o rol)

y todo esto, persona a persona.

Por qué no se hace así? Porque las personas no se consideran activos de la compañía, no son parte del capital empresario según la visión más general, y he aquí lo que creo es la gran equivocación.

Cada persona que trabaja en nuestras empresas es un capital con el que contamos.

Quizás como capital, no sea esclavo, tenga decisión propia y volatilidad, pero sigue siendo capital, y muchas veces su pérdida es más que cruenta para la empresa, porque se pierden años de entrenamiento, el conocimiento de las redes informales (tan necesarias para trabajar eficientemente), los usos y costumbres y el nexo entre personas y tareas que hacen a un entorno productivo de excelencia.

Recorrer el camino para generar el capital humano en la organización no es difícil, pero es largo y requiere de preparación de las personas actuantes, una excelente gestión del cambio y una decisión muy firme de la dirección.

Sin dudas, el resultado es una mejor utilización del capital empresario u organizacional, ahora sí, contando todos los elementos que lo conforman.

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